20 de out de 2011

Como um profissional pode gerenciar seus pontos fortes

Exagerar nos pontos fortes pode se tornar uma armadilha para o profissional. Saiba como se manter em equilíbrio.

Joana Porto  Você S/A

Valorize seus pontos fortes. Provavelmente,  você já recebeu essa orientação  algumas vezes em sua carreira. É um ótimo conselho e faz todo o  sentido. Afinal, se você já tem uma aptidão natural, investir nessa habilidade parece ser o caminho mais eficaz para obter bons resultados. Pelo mesmo raciocínio, tentar aprimorar pontos fracos soa como perda de tempo, já que você dificilmente se tornará excelente naquilo em que tem pouca ou nenhuma vocação. Esse é o senso comum que baseia escolhas de carreira e decisões diárias da maioria dos profissionais. Esse modo de pensar e agir não está errado, mas tem limites — e pouca gente percebe isso.

Se você se apoia demais em uma competência, corre o risco de pecar pelo excesso. E aí o que era qualidade vira defeito. "Ao se concentrar em um determinado comportamento que julgam positivo, os profissionais são incapazes de perceber o próprio exagero", diz em entrevista a VOCÊ S/A o consultor americano Robert E. Kaplan (não confundir com o guru quase homônimo Robert S. Kaplan, criador do método Balanced Scorecard), que publicou um artigo recente sobre o assunto na edição americana da revista Harvard Business Review. Dono de uma ferramenta de avaliação de desempenho 360o, Kaplan fez uma pesquisa com 1 200 gerentes e diretores e constatou que 55% deles são acusados por pares e subordinados de exagerar na dose em pelo menos um comportamento.

As pessoas tendem a se focar em um determinado comportamento, algo que pode ter sido reconhecido como qualidade em alguma empresa ou que favoreceu o profissional em uma determinada situação. “O que funcionou no passado serve como um reforço de imagem para o profissional”, diz Marcelo Cuellar, gerente da divisão de RH da Michael Page. Como exemplo, basta pensar em um executivo de vendas que tem como característica o espírito empreendedor, no qual coloca suas fichas. Ao se concentrar apenas na execução, ele deixa de pensar nos assuntos estratégicos — e aí seu desempenho cai.

A culpa não é apenas do profissional. Segundo Robert Kaplan, os processos de desenvolvimento de liderança e de avaliação de desempenho, na maioria das vezes, dividem as qualidades entre fortes e fracas e ignoram quando o pêndulo da balança pende exageradamente para o extremo mais favorável ao profissional. “Os instrumentos de avaliação não consideram uma lição fundamental de décadas de investigação sobre falhas comportamentais: mais não é sempre melhor, e executivos perdem seus empregos quando seus pontos fortes viram fracos com o uso exagerado”, diz o especialista. Kaplan diz que é possível detectar e corrigir os excessos, as que este exercício exige atenção diária e leva tempo. Trata-se de uma escolha complexa: como abandonar um hábito que até agora era visto como positivo. Kaplan sugere perguntar aos colegas: “O que mais preciso fazer?”, “O que devo parar de fazer?” e “O que devo continuar fazendo?”.

Como descobrir se você exagera na dose

1. INCENTIVE O FEEDBACK
Incentive os colegas a lhe darem feedback. “As pessoas é que vão dar o sinal amarelo”, diz David Lingerfelt, diretor da consultoria Mariaca, de São Paulo. Robert Kaplan sugere perguntar aos colegas: “O que mais preciso fazer?”, “O que devo parar de fazer?” e “O que devo continuar fazendo?”.

2. QUESTIONE-SE
Quais as características que você gostaria de ter como líder? Faça uma lista e cheque se você está utilizando-as em excesso. Segundo Robert Kaplan, o exercício força a pensar em um novo caminho, em desafiar alguns de seus paradigmas sobre liderança. Depois de diagnosticar o problema e tomar consciência da necessidade de mudança, é preciso exercer o novo comportamento. “Desfaça o gatilho antes de agir de determinada maneira, sempre com muita disciplina e determinação”, diz Fernanda Pomin, sócia-diretora da Korn/Ferry.

3. BUSQUE O EQUILÍBRIO
Quanto maior a sua preferência por um estilo de liderança, maior a falta de afinidade com o seu oposto. “Aprender outro comportamento é um exercício para se criar um novo repertório”, diz a diretora de desenvolvimento da Right Management, Marisabel Ribeiro. Assim, você terá dois repertórios e será hábil para escolher o mais apropriado diante de uma nova situação.

Exageros mais comuns
Politiqueiro Tem talento para o jogo corporativo. Mas, de tanto fazer política, começa a soar falso. Fala muito e entrega pouco. As ações são diferentes do discurso.COMO CORRIGIR:As pessoas esperam opinião, decisão e assertividade desde que na medida certa. Não se comprometa com tarefas que não você não é capaz de concluir.

AutoconfianteA confiança é um componente do sucesso. Mas o excesso dela leva o profissional a ignorar ou a menosprezar opiniões divergentes, prejudicando o próprio trabalho.
COMO CORRIGIR:“Valorizar-se demais é uma defesa às próprias fraquezas”, diz Fernanda Pomin, sócia-diretora da consultoria Korn/Ferry, de São Paulo. Procure enxergar as qualidades de cada integrante da equipe e imaginar como eles podem colaborar com o seu desenvolvimento.

Bicão Ser comunicativo é bom. Abusar dessa qualidade, não. Você pode parecer intrometido e carreirista.
COMO CORRIGIR: Comunicar-se bem é saber falar e, principalmente, ouvir. Você precisa perceber como o seu comportamento está sendo assimilado pelas pessoas a sua volta.

Centralizador O sujeito sabe que é competente, mas centraliza porque só confia em si mesmo na hora de decidir.
COMO CORRIGIR:A responsabilidade é sua, mas aprenda a delegar. “É preciso praticar a confiança”, diz Laura Castelhano, diretora- geral da BPI, consultoria de outplacement, de São Paulo.

ProativoMesmo com a intenção de ajudar e ser resoluto, exagerar na iniciativa pode causar a impressão de que se está passando por cima de um colega ou da equipe.
COMO CORRIGIR:Observe o impacto de suas atitudes. Quando alguém disser “Calma!” ou “Deixa comigo!”, pode estar querendo dizer para você não ir além daquele ponto.

CondescendenteA compreensão é uma qualidade. O exagero, nesse caso, é ser bonzinho demais. Como a centralização, a falta de direção também prejudica a equipe.
COMO CORRIGIR: Sem virar um tirano, organize a equipe em torno do resultado. Se a pessoa pede para sair mais cedo, deixe, mas pergunte quando ela poderá repor se for necessário.

RígidoOrganização, pensamento lógico e rotina são importantes para o gestor. Mas o excesso de rigidez prejudicará o desempenho quando ocorrer algo fora do script.
COMO CORRIGIR: Procure entender que é impossível prever tudo. Quem é organizado já está bem preparado para os imprevistos, falta apenas aceitar que eles acontecem.

13 de out de 2011

Retrospectiva histórica e tendências de RH


As fases de aplicação de RH  nas organizações:da fase contábil à fase estratégica

Por Mirian Garcia Nogueira


A evolução histórica das mudanças na área de  RH  
  • Fase contábil:(1890- 1930)
O contador como a única figura, e a mais importante da área, pois RH  se resumia a confecção da folha mensal de salários e o conseqüente pagamento.
Não havia qualquer preocupação com as necessidades ou anseios do proletariado.

Fase Legal (1930-1950) 
  • O chefe de pessoal, profissional oriundo de qualquer das áreas profissionais da empresa, comumente um engenheiro, era responsável por todo o controle das leis determinadas pela CLT (Consolidação das Leis do Trabalho).
  • Seu principal objetivo era cuidar das rotinas trabalhistas : Freqüência, férias, aplicação de medidas disciplinares, etc.
Fase Sindicalista:( 1950-1964) 
  • A mudança na tradição das relações Capital X Trabalho no Brasil, na qual os sindicatos passaram a ter força de pressão para garantir direitos e avanços , levou os advogados a ocuparem , em um grande número de empresas, a posição de gestores de pessoal.
As mudanças nessas relações deu origem ao gerente de Relações industriais inspirado no modelo do “manager” dos EUA.  

A fase da economia:(1964-1978) 
  • A ditadura militar de 1964, com os mecanismos institucionais, assumiu o controle total da classe trabalhadora, com a tutela do M.T.
A redução da inflação e o crescimento econômico, ainda que de curta duração, trouxeram à cena os Administradores e os Economistas, e surgiu então a área de  RH com atenção para como treinamento e desenvolvimento, cargos, salários e benefícios).
Surgem os psicólogos e pedagogos na área.

A fase estratégica: (1978 em diante) 

Com a progressiva democratização do País, a presença dos trabalhadores na vida econômica ampliou-se, e foram criadas as centrais sindicais de trabalhadores.
As inovações tecnológicas e as crises econômicas mundiais e nacionais reduziram os empregos, gerando novos e crescentes desafios para os profissionais de RH ( que saíram do terceiro escalão para as diretorias estratégicas)
Mais do que uma formação especifica para o profissional de  RH , as habilidades de negociação, a visão estratégica e a capacidade de lidar com as crises que não param de acontecer, são as características exigidas do Diretor de  RH.

O Novo Enfoque  
  • Gestão de Recursos humanos é hoje tarefa de todos os gerentes, quer sejam da área administrativa, tática e/ ou operacional.
  • Os departamentos de  RH  atuam, predominantemente, com funções de consultoria interna, atendendo as outras áreas em suas solicitações e demandas.
E o futuro da área de RH ? 
  • Como pode se imaginar as perspectivas das relações entre o Capital e o trabalho daqui por diante?
  • Como a gestão estratégica de negócios pode ampliar ou reduzir a importância do dito “capital humano”?
Algumas tendências 
  • As decisões mais importantes são tomadas por um colegiado, no qual os empregados têm peso significativo.
  • Operadores de negócios escolhem sua equipe e são estimulados a tomar decisões, sem consultar o supervisor.
  • Grupos autônomos trabalham sem chefes e respondem pela lucratividade resultante de seu trabalho.
  • A avaliação de desempenho é invertida, e os empregados apontam dificuldades de seus chefes.
  • Criação de um “ fundo de excelência de serviços”, constituído por percentagem retirada de cada novo negócio ,é distribuído aos empregados das áreas de apoio.
  • Todos os empregados são avaliados pelo método de 360°, incluindo chefes, colegas, fornecedores,clientes, etc.
Outras 
  • Preocupação com o longo prazo na formação do trabalhador
  • Utilização das múltiplas inteligências do trabalhador
  • Os gerentes são gestores de processos, produtos, talentos, conhecimentos e competências
O que significa ser profissional de  RH 
  • Significa aprender a dominar tanto os processos operacionais quanto os estratégicos
  • Para os gerentes de linha, os novos papéis do RH  exigem respostas específicas, tais como: definir quais são os resultados desejados e viáveis das atividades de RH ;
  •   operacionalizar, medir e comunicar o valor gerado pelo RH; definir as responsabilidades pelas atividades de RH
  • Os profissionais de RH , no atendimento às demandas de seus novos papéis, precisam alcançar as seguintes metas: ser realmente um parceiro organizacional; definir parceiro organizacional em termos de valor gerado; saber distinguir a qualidade corrente e a qualidade desejada dos resultados obtidos em seus processos de trabalho
 
E o que faz o gestor de Pessoas ? 
  • Gerentes assumem as decisões e responsabilidades sobre seus subordinados:recrutam, selecionam, treinam, remuneram, avaliam, promovem,desligam ou aposentam
  • Tratamento específico: horários, salários,
  • Tarefas e metas específicas e individuais.
  • Soluções sob medida,de acordo com as diferenças das áreas organizacionais.
  • O processo de gestão de pessoas é multidisciplinar
  • O processo de gestão de pessoas é contingencial, dependendo do ambiente externo, da tecnologia empregada e do ambiente interno (situação institucional e diretrizes e políticas vigentes na organização)
  • Toda a dinâmica da organização depende, em última instância, da ação e do trabalho do homem .