Retrospectiva histórica e tendências de RH

As fases de aplicação de RH  nas organizações:da fase contábil à fase estratégica

Por Mirian Garcia Nogueira

A evolução histórica das mudanças na área de  RH  

• Fase contábil:(1890- 1930)

O contador como a única figura, e a mais importante da área, pois RH  se resumia a confecção da folha mensal de salários e o conseqüente pagamento.

Não havia qualquer preocupação com as necessidades ou anseios do proletariado.

Fase Legal (1930-1950) 

• O chefe de pessoal, profissional oriundo de qualquer das áreas profissionais da empresa, comumente um engenheiro, era responsável por todo o controle das leis determinadas pela CLT (Consolidação das Leis do Trabalho).
• Seu principal objetivo era cuidar das rotinas trabalhistas : Freqüência, férias, aplicação de medidas disciplinares, etc.

Fase Sindicalista:( 1950-1964) 

• A mudança na tradição das relações Capital X Trabalho no Brasil, na qual os sindicatos passaram a ter força de pressão para garantir direitos e avanços , levou os advogados a ocuparem , em um grande número de empresas, a posição de gestores de pessoal.

As mudanças nessas relações deu origem ao gerente de Relações industriais inspirado no modelo do “manager” dos EUA.  

A fase da economia:(1964-1978) 

• A ditadura militar de 1964, com os mecanismos institucionais, assumiu o controle total da classe trabalhadora, com a tutela do M.T.

A redução da inflação e o crescimento econômico, ainda que de curta duração, trouxeram à cena os Administradores e os Economistas, e surgiu então a área de  RH com atenção para como treinamento e desenvolvimento, cargos, salários e benefícios).

Surgem os psicólogos e pedagogos na área.

A fase estratégica: (1978 em diante) 

Com a progressiva democratização do País, a presença dos trabalhadores na vida econômica ampliou-se, e foram criadas as centrais sindicais de trabalhadores.

As inovações tecnológicas e as crises econômicas mundiais e nacionais reduziram os empregos, gerando novos e crescentes desafios para os profissionais de RH ( que saíram do terceiro escalão para as diretorias estratégicas)

Mais do que uma formação especifica para o profissional de  RH , as habilidades de negociação, a visão estratégica e a capacidade de lidar com as crises que não param de acontecer, são as características exigidas do Diretor de  RH.

O Novo Enfoque  

• Gestão de Recursos humanos é hoje tarefa de todos os gerentes, quer sejam da área administrativa, tática e/ ou operacional.
• Os departamentos de  RH  atuam, predominantemente, com funções de consultoria interna, atendendo as outras áreas em suas solicitações e demandas.

E o futuro da área de RH ? 

• Como pode se imaginar as perspectivas das relações entre o Capital e o trabalho daqui por diante?
• Como a gestão estratégica de negócios pode ampliar ou reduzir a importância do dito “capital humano”?

Algumas tendências 

• As decisões mais importantes são tomadas por um colegiado, no qual os empregados têm peso significativo.
• Operadores de negócios escolhem sua equipe e são estimulados a tomar decisões, sem consultar o supervisor.
• Grupos autônomos trabalham sem chefes e respondem pela lucratividade resultante de seu trabalho.

• A avaliação de desempenho é invertida, e os empregados apontam dificuldades de seus chefes.
• Criação de um “ fundo de excelência de serviços”, constituído por percentagem retirada de cada novo negócio ,é distribuído aos empregados das áreas de apoio.
• Todos os empregados são avaliados pelo método de 360°, incluindo chefes, colegas, fornecedores,clientes, etc.

Outras 

• Preocupação com o longo prazo na formação do trabalhador
• Utilização das múltiplas inteligências do trabalhador
• Os gerentes são gestores de processos, produtos, talentos, conhecimentos e competências

O que significa ser profissional de  RH 

• Significa aprender a dominar tanto os processos operacionais quanto os estratégicos

• Para os gerentes de linha, os novos papéis do RH  exigem respostas específicas, tais como: definir quais são os resultados desejados e viáveis das atividades de RH ;
•   operacionalizar, medir e comunicar o valor gerado pelo RH; definir as responsabilidades pelas atividades de RH
• Os profissionais de RH , no atendimento às demandas de seus novos papéis, precisam alcançar as seguintes metas: ser realmente um parceiro organizacional; definir parceiro organizacional em termos de valor gerado; saber distinguir a qualidade corrente e a qualidade desejada dos resultados obtidos em seus processos de trabalho

 

E o que faz o gestor de Pessoas ? 

• Gerentes assumem as decisões e responsabilidades sobre seus subordinados:recrutam, selecionam, treinam, remuneram, avaliam, promovem,desligam ou aposentam

• Tratamento específico: horários, salários,
• Tarefas e metas específicas e individuais.
• Soluções sob medida,de acordo com as diferenças das áreas organizacionais.

• O processo de gestão de pessoas é multidisciplinar

• O processo de gestão de pessoas é contingencial, dependendo do ambiente externo, da tecnologia empregada e do ambiente interno (situação institucional e diretrizes e políticas vigentes na organização)

• Toda a dinâmica da organização depende, em última instância, da ação e do trabalho do homem .

Projeto Genthe - UNISINOS

O projeto GENTHE da Universidade Unisinos está com vagas abertas para cursos voltados à profissionais de RH e gestores de pessoas. Acesse os links e veja a programação:

Seleção por competências - http://www.unisinos.br/formacao-profissional-e-complementar/curso/105464/7275/0605/apresentacao

Avaliação com foco em competências - http://www.unisinos.br/formacao-profissional-e-complementar/curso/105465/7276/0605/apresentacao

Téc. de Recrutamento e seleção - http://www.unisinos.br/formacao-profissional-e-complementar/curso/105463/7278/0605/apresentacao

T&D com foco em competências - http://www.unisinos.br/formacao-profissional-e-complementar/curso/105462/7277/0605/apresentacao

Leader e Executive Coach - http://www.unisinos.br/formacao-profissional-e-complementar/curso/105635/7355/0605/apresentacao

Você sabe lidar com fofocas no trabalho?

Saiba quais atitudes podem lhe ajudar a ficar fora do burburinho que pode manchar sua imagem profissional

São Paulo – Por mais sério que o ambiente de trabalho possa ser, a fofoca está sempre presente. Ela não deixa de ser um canal de comunicação informal entre colegas de trabalho, mas, na maioria das vezes, o conteúdo é negativo e danoso para alguém. Sua imagem profissional e pessoal pode ficar manchada caso seu nome esteja sempre relacionado com as fofocas na empresa.

A melhor maneira de lidar com isso é ouvir mais e falar menos. A professora de etiqueta empresarial da Fundação Getúlio Vargas, Romaly de Carvalho, explica que em situações em que somos “obrigados” a escutar a fofoca, em almoços ou cafés, por exemplo, a tendência é o julgamento daquela situação mesmo ouvindo apenas uma versão do acontecimento. “O que, além de ser errado, pode ampliar a margem da fofoca”, afirma ela.

“Se você não escuta a fofoca, você se blinda daquele assunto”, completa Janaína Ferreira, coordenadora acadêmica da Pós-Graduação do Ibmec do Rio de Janeiro. Ela afirma que muitas vezes as pessoas participam desse tipo de conversa para se sentirem pertencentes ao grupo, mas, a longo prazo, a imagem profissional pode ficar comprometida.

Para lidar com fofocas quando o seu nome está envolvido, o caminho, segundo Romaly, é marcar uma conversa cara a cara com a fonte da fofoca. É recomendado também chamar uma testemunha para acompanhar. Em seguida, perguntar com calma para o fofoqueiro o por quê. “E esperar. O fofoqueiro vai tentar se explicar e vai ficar sem graça com a situação. Depois você fala que só queria esclarecer e sai”, ensina a professora.

Segundo Janaína, o fofoqueiro é uma pessoa que reflete a sua fraqueza nos outros. Por isso, é importante lembrar que esse tipo de pessoa não é leal a ninguém e gosta de fazer intriga. Caso ele se aproxime de você para contar uma “coisa que ninguém sabe”, tome cuidado. “Diga que você está lisonjeado pela confiança, mas acha que não consegue manter segredo e por isso prefere não escutar”, diz Romaly.

De acordo com as especialistas, em caso de fofocas ou difamações graves, comissão de ética da empresa pode ser acionada. O registro pode fazer com que os responsáveis pela fofoca sejam punidos.

Fonte: http://www.exame.com/

Já chega! A geração Y nunca existiu!

Os funcionários em sua empresa não são x, y, z ou qualquer outra classificação, mas pessoas mais ou menos resilientes; mais ou menos agressivas; mais ou menos ambiciosas

Por Eduardo Ferraz , http://www.administradores.com.br/

A GfK, empresa especializada em pesquisas de mercado, desenvolveu um estudo envolvendo 29 países para analisar a satisfação dos jovens no mercado de trabalho. Entre os dados obtidos, um item chama a atenção: 39% dos entrevistados estão infelizes com o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. No Brasil, o descontentamento com a qualidade de vida é ainda mais impressionante: 59% dos jovens brasileiros têm "frequentemente" ou "quase sempre" esse sentimento.

Outro ponto surpreendente do estudo global é que 37% dos pesquisados alegaram que foram "forçados" a aceitar o trabalho no qual estão por causa da economia do seu país. Já entre os brasileiros, esse índice é mais baixo, 27%, por conta do aquecimento econômico. Só que aí, a tristeza fica para as corporações. Apesar das boas perspectivas de mercado, 69% das empresas, participantes de um estudo realizado pela CNI (Confederação Nacional das Indústrias), em abril deste ano, afirmaram que têm muita dificuldade em contratar mão-de-obra qualificada. Para agravar, até 2015, o país precisará de 8 milhões de novos empregos formais - 1,9 milhão ainda em 2011.

A solução encontrada pelas empresas nacionais para atenuar esse "apagão" de mão-de-obra tem sido contratar pessoas cada vez mais jovens. A tal geração Y – segundo os teóricos, pessoas intolerantes, impacientes e ambiciosas, que não param nos empregos e ficam desmotivados com muita facilidade. Neste contexto, acredito que essa história de geração X e Y (e agora Z) é uma simplificação que tem sido utilizada como um álibi para explicar as dificuldades em se reter pessoas. Na Espanha, por exemplo, como o desemprego entre os 18 e 24 anos é de quase 50% (no Brasil não chega a 15%) a rotatividade é baixíssima e os jovens que conseguem um emprego fazem o máximo para mantê-lo. Será que não há geração Y lá e em outros países com alto desemprego?

A resposta é que o contexto muda, e as pessoas simplesmente se adaptam conforme o novo ambiente. Ou seja, sempre houve - há 30 ou 50 anos atrás, indivíduos impacientes e ambiciosos, como também os tranquilos e estáveis. Só que as regras eram outras, pois se cobrava resultados em longo prazo e, mesmo os agitados, se conformavam em ter um ou dois empregos durante a vida. Hoje a realidade é outra. Se uma empresa no Brasil contrata alguém que além de um bom currículo seja impaciente, ambicioso e competente e não dá oportunidades claras de crescimento, o que ocorre? Esse profissional arrumará outro emprego em pouco tempo! Seria um milagre se ele ficasse alguns anos (como ocorria há 30 anos) esperando ser notado, num mercado com desemprego baixíssimo e com enorme falta de mão-de-obra qualificada. Não cuidou bem, eles se mandam e aí aparece a clássica explicação: 'é que ele é da geração Y'. Aqui prevalece uma regra simples: tigre precisa de carne, não de alpiste.

Os funcionários em sua empresa não são x, y, z ou qualquer outra classificação, mas pessoas mais ou menos resilientes; mais ou menos agressivas; mais ou menos ambiciosas; e isso está ligado tanto com a personalidade (que mudará pouco) quanto com a atividade econômica (que continuará mudando muito). Se houver uma crise grave e o desemprego crescer, a geração "Y" desaparece e o jovem, antes exigente, aceitará o emprego que aparecer, ficando por lá até a situação melhorar. Sempre foi assim e sempre será.

O problema apontado pela pesquisa reflete o despreparo que sofrem muitas empresas, que não têm sabido escolher profissionais com perfis comportamentais adequados para cada função. A empresa contrata errado, o contratado fica infeliz (ele também não sabe o porquê), vai para outra empresa e ciclo vicioso se repete. A solução está no desenvolvimento de uma nova visão na área de Recursos Humanos, capaz de interpretar as necessidades, a personalidade e as atitudes das pessoas, independente da idade.

Para tanto, autoconhecimento e feedback 360 graus com frequência resolvem a maioria dos problemas. Infelizmente o processo de autoconhecimento e feedback interno ainda são vistos como uma atividade chata e até como desperdício de tempo. Para quebrar este paradigma, a participação e o comprometimento do CEO com o processo é indispensável, pois o exemplo vem de cima. Ele tem que demonstrar - a começar por si, que as pessoas certas nos lugares certos é o que fazem uma empresa ter alta performance, o resto é discurso.

Eduardo Ferraz é consultor em Gestão de Pessoas e especialista em treinamentos e consultorias "in company", com aplicações práticas da Neurociência comportamental, possuindo mais de 30.000 horas de experiência prática. É pós-graduado em Direção de Empresas, especializado em Coordenação e Dinâmica de Grupos e autor do livro "Por que a gente é do jeito que a gente é?", da Editora Gente

Há um Mark Zuckerberg na sua empresa? Saiba como identificá-lo.

Há um Mark Zuckerberg na sua empresa? Saiba como identificá-lo.

Aos 20 e poucos anos, Zuckerberg apresenta as virtudes e os vícios dos jovens inteligentes, impetuosos e ambiciosos da "era digital"

Por Luiz Alberto Ferla, Portal Administradores

Nenhum fenômeno de bilheteria lançado em 2010 conseguiu surpreender tanto quanto A rede social. Ancorado na popularidade do Facebook, o filme oferece como maior atrativo contar a história de Mark Zuckerberg - o mais jovem bilionário no ranking da revista Forbes.

Aos 20 e poucos anos, Zuckerberg apresenta, no limite – como mostrado no filme –, as virtudes e os vícios dos jovens inteligentes, impetuosos e ambiciosos da "era digital".

Uma particularidade dos cerca de 73 milhões de pessoas entre 20 e 30 e poucos anos denominada de Geração Y? Não! A história é pródiga em exemplos de jovens extraordinários e que mudaram o mundo. Talvez o fato novo seja que jovens como o criador da mais popular rede de relacionamento estejam revolucionando o mundo dos negócios. Aliás, estão criando o mundo dos novos negócios e novos mercados.

Um fenômeno da Era Digital? Em grande parte sim. A Era Digital, com suas possibilidades quase ilimitadas, acende a fogueira da curiosidade (e das vaidades, claro) e da tentação de testar limites, algo inerente aos jovens. Uma consequência é o pânico dos nascidos na transição analógico-digital (Geração X) e os nascidos na era analógica (Baby Bommers) em gerenciar o que é ingerenciável (como pais ou como gerentes): paixões! E um mundo de possibilidades nunca antes imaginadas.

Uma característica dessa realidade, ao mesmo tempo instigante e deletéria, é a velocidade, a urgência e ansiedade gerada pela sensação de obsolescência. A inovação de ontem será ultrapassada amanhã. A abundância, e não a escassez de recursos, informações e de possibilidades se torna um problema. E gera culpa, nunca mitigada, numa geração quase sem culpa. Não mais a dicotomia: capitalismo ou socialismo? Só a urgência: ser feliz aqui e agora! (sem as questões filosóficas que "ser feliz" pode suscitar).

Quem, além da geração Y, está mais adaptado a um mundo em que a única certeza é a mudança contínua e vertiginosa? Quem, senão um Y, exposto a dispositivos digitais desde a infância, pode lidar, com invejável desenvoltura, com as novas tecnologias, incluindo a grande capacidade de navegar e explorar a Internet de forma intuitiva?

O que resta aos menos adaptados, os X, os baby bommers e aos que vieram antes, senão criar as condições para que os da Geração Y façam o que sabem fazer melhor? Vivendo nas redes sociais, os Y estão mais propensos em confiar naquilo que se espalha no marketing viral do boca a boca do que na publicidade tradicional, e por isso se adaptam facilmente a rotinas de trabalho mais colaborativos e desenvolvidos em equipe. Sim, neles, cooperação e individualismo coexistem. Deles, não espere reuniões monótonas, impositivas e prepare-se para uma apaixonada defesa de pontos de vista e um desconcertante pragmatismo.

Porque tudo lhes parece fácil e simples, e porque estão conectados com muitas pessoas e muitas informações simultaneamente, podem perder o foco e, não obstante a criatividade, podem não transformar as ideias em inovações ou produtos e serviços úteis.

E é aí que pessoas de gerações anteriores podem ser eficazes: como mentores ou coaches dos Y. Mas esqueça os estilos gerenciais que fizeram as gigantes empresas da era industrial o que foram décadas atrás. A autoridade que aceitam é aquela advinda da competência técnica e da reputação de quem pretende comandá-los. E sabem distinguir autoridade de autoritarismo – que rejeitam. Para eles, ordem e progresso não andam juntos. Progresso, sim; ordem, nem tanto.

Quer que um Y seja produtivo? Ele será, se o gerente aprender a negociar o resultado esperado. A Geração Y gosta de "trocar": trocar ideias, trocar coisas, trocar resultados e comprometimento por um trabalho com significado, desafio, aprendizagem, liderança inspiradora, ambiente de trabalho agradável e divertido.

A Geração Y gosta de lugares e pessoas divertidas. Aliás, está ensinando às gerações precedentes que o trabalho pode e deve ser divertido. Expressões como IFT (índice de felicidade no trabalho) e FIB (felicidade interna bruta) fazem parte do léxico corporativo.
Mas é esse o habitat de um Mark Zuckerberg? Pode haver um Zuckerberg na sua empresa?
É quase certo que não. Se há outros - e deve haver - ele provavelmente deve estar criando mais uma nova empresa por aí. Está criando um novo mercado (e você ainda vai comprar dele algo que ainda nem sabe que precisa). Ele talvez até já tenha passado por sua empresa e você não reparou. Talvez seja aquele jovem cheio de ideias que ninguém levava muito sério e para quem os gerentes não tinham tempo nem paciência. Ou aquele empregado-problema, rebelde, irritante, insubordinado, que não cumpria horário, estourava prazos, orçamentos, e só fazia perguntas quando você queria respostas.

E quase certo que você quisesse reter um Mark Zuckerberg se ele tivesse as virtudes do gênio que ele é, mas não vícios do homem açoitado por paixões e interesses nem tão virtuosos assim (pelo que se depreende do filme). Mas aí ele não seria a personalidade do ano. Seria?
Na dúvida, melhor dialogar com os Y que habitam sua empresa. Quer saber o que pensam? Pergunte a eles o que querem, pensam e sentem. Exatamente como faz com os seus clientes especiais.
Quem sabe você não descobre em um Y de seu time de talentos com potencial de um Mark Zuckerberg?

Luiz Alberto Ferla - CEO da Talk Interactive, empresa especializada em estratégias de serviços digitais. É engenheiro e administrador pós-graduado em planejamento estratégico

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